فرمت فايل: پاورپوينت - PowerPoint  

مرجع فايل - قابل ويرايش ) 

تعداد اسلاید : 23
بسمه تعالي تجربه مدیریتی مقدمه: ارتباط نزديكي بين تجربه و دانايي وجود دارد. تجربه را مي توان به عنوان پالايشگر دانايي در نظر گرفت. نه تنها انواع خاصي از دانايي مي تواند. به تجربه تبديل شوند،بلكه تجربه مي تواند معياري براي تبديل داده ها به دانايي محسوب شود. چكيده: تجربه مديريتي: مفهوم تجربه:دانش عملي يعني »» تصميم،چالش،فرصت يا خواه به عنوان عامل وخواه به عنوان ناضر شامل: 1 – تجارب مديريتي: در واقع وصفي از يك موقعيت مديريتي است. كه شامل هدف،شكل،منابع اطلاتي است 2- تجربه از نظر منشاء كسب آگاهي الف: تجربه خارجي(حسي) ب: تجربه دروني     تجربه مدیریتی: هر کدام از ما بارها و بارها این جمله را شنیده‌ایم که «تجربه، بزرگ‌ترین معلم زندگی انسانهاست»؛ اما به راستی هر یک از ما چه قدر زمان در اختیار داریم تا بتوانیم هر چیزی را تجربه کنیم،‌ این در حالیست که بسیاری افراد همان راهی را که ما مدنظر داریم طی کنیم را پشت سر گذاشته‌اند و با کسب تجربه از مسیر طی شده آنان، حداقل می‌توانیم ابعاد نوتری از همان مسیر را بگشاییم. مفهموم تجربه: 1-تجربه مديريتي توصيفي است از يک موقعيت واقعي شامل يک تصميم، چالش، فرصت، مساله و يا يک موضوع خاص که فرد يا افرادي در يک سازمان با آنها مواجه هستند 2-. تجربه واقعي اي است كه شخصي از سر مي‌گذراند (خواه به عنوان عامل و خواه به عنوان ناظر) و نسبت به آن آگاه و مطلع است.(1) 3- «نورمن، ال.گيسلر» تجربه را چنين تعريف كرده است: از تجربه وقوف يا آگاهي را مي‌فهميم كه افراد واجد هستند، تجربه آگاهي از يك موضوع است ولي ضرورتاً يك آگاهي فطري صرف نيست.(2) تجارب مديريتي: تجارب مديريتي در واقع توصيفي از يک موقعيت مديريتي است که افراد در آن موقعيت درگير يک موضوع پيچيده و خاص هستند و مجبورند بر سر دو راهي تصميم بگيرند. اين طبقه بندي‌ها بر حسب هدف، شکل يا منابع اطلاعاتي هستند. • بر حسب هدف، تجارب مبتني بر تصميم در مقابل تجارب توصيفي قرار دارند. • بر حسب شکل، تجارب تبييني در برابر تجارب اکتشافي جاي مي گيرند.• و بر اساس منابع اطلاعاتي، تجارب تحقيقي در مقابل تجارب عمومي طبقه بندي مي گردند. عموما مديران مياني و مديران ارشد سازمان‌ها، مخاطبان اصلي متون تجارب مديريتي هستند که اين متون معمولا شامل متن و تصوير و جداول و نقل قولها تهيه مي شوند. مخاطبان ثانويه اين تجارب، متخصصين و کارشناسان موضوع مربوطه هستند. البته در همين جا بايد تاکيد نمود، همانطور که مستند سازي تجارب موفق مديريتي بسيار با اهميت است، تجربيات ناموفق نيز ارزش مستند سازي دارند. چرا که حداقل با بيان شکست‌ها مخاطبان را از قرار گرفتن در راههايي که نتيجه لازم را به دنبال نخواهد داشت باز مي دارد. بنابراين تجارب مورد نظر ما تجاربي هستند که جنبه هاي مختلف يک مساله يا موضوع مديريتي را توضيح داده و تنها به توصيف موقعيت مساله اکتفا نمي‌کنند. اين تجارب مي بايست شامل راه حل‌ها و نتيجه حاصل از آن نيز باشند. از اين رو، خوانندگان با مطالعه يک تجربه مستند شده، در مي يابند که چگونه و چرا اين تجربه موفق يا نا موفق بوده است و مي توانند از آموزه هاي آن براي موقعيتهاي واقعي خود بهره بگيرند. در فرایند مدیریت هرچه اطلاعات دقیق‌تر و مستندتری در زمینه یك تصمیم یا رویداد موجود باشد، تحلیل فرایند اتخاذ تصمیم، نقاط ضعف فرایند و نیز رویدادهای تابع آن آسان‌تر خواهد بود. همچنین هر چه مستندات موجود دقیق‌تر و روشن‌تر ثبت شده باشد، دانش ارزنده‌تر و كاربردی‌تری را می‌توان به نسل‌های بعدی منتقل كرد. به طور كلي مي‌توان تجربه را از جهت مبدأ كسب آگاهي به دو قسم ذيل تقسيم كرد:‌   1. تجربه خارجي( حسي) : مقصود آگاهي‌هايي است كه انسان به وسيله حواس مادي از عالم خارج كه در اينجا به معناي عالم ماده است به دست مي‌آورد. 2. تجربه دروني:‌ مراد معلوماتي است كه انسان به وسيله مشاهده دروني و تفكر درباره حالات دروني و وجداني خود به دست مي‌آورد.(1)  ويژگيهاي يک تجربه خوب تدوين شده: براي تجربه اي که به خوبي تدوين شده باشد و بتواند براي مخاطب جذابيت و باز آموزي لازم را داشته باشد، ويژگيهاي زيادي را مي توان بيان نمود. در ذيل، فهرست وار به ذکر برخي از اين ويژگيها مي پردازيم: 1- مشخص بودن هدف: يک تجربه مستند شده خوب بايد از ابتدا هدف را بصورت روشن بيان دارد.2- بالا بودن فرصتهاي يادگيري از آن3-داشتن قدرت انعطاف: يعني بايد براي خوانندگان در سطوح مختلف مناسب باشد.4- داشتن ساختار مناسب: موجز و روشن.5- حالتي واقعي دارد: استفاده از نقل قولها، جداول، نمودارها و عدد و رقم. 6-.شامل هنجارها، ديدگاهها و قضاوتهاي شخصي افراد درگير در تجربه است. 7- قضاوت ذهني در متن تجربه وجود ندارد: " مدير در اين موقعيت تصميمي خردمندانه گرفت!!"  بايدها و نبايدها در تدوين تجربه: در تدوين يک تجربه چند بايد ونبايد را ذکر مي کنيم. بايدهايي که ما را در ارائه بهتر تجربه ياري مي دهد و نبايدهايي که ما را از اهدافمان دور مي کند. 1- بايد دانست که همه اطلاعات ذکر شده در تجربه ارتباط مستقيم با مسئله ندارند و بخشي از اطلاعات، زمينه‌اي هستند. 2- تجربه مي بايست مسيري روشن، منسجم و منطقي را طي نمايد.3- مي بايد به تفاوت بين واقعيت و تفسير واقعيت اهميت داد.4- مي بايست از منابع دست اول اطلاعاتي استفاده نمود.5- بايد وقت کافي براي جمع آوري اطلاعات درست اختصاص داد.6- بايد در صورت نياز، دانش تئوريک را گسترش داد. و اما نبايدها که کنترل آنها در موفقيت تجربه تدوين شده اهميت زيادي دارد: 1-نبايد انتظار داشت يک تجربه فقط در چارچوب يک زمينه علمي مديريتي باشد يا بتوان آن را به خوبي در قالب يک تئوري يا مفهوم توضيح داد. واقعيت چند بعدي و پيچيده است. 2- نمي بايست در تعريف مسئله يا موضوع تجربه عجله کرد. 3- نبايد خيلي زود نتيجه گيري کرد.  بنابراین می‌توان تجربه را به منزله دانش یا مهارتی دانست كه از تمرین و ممارست در یك فعالیت یا انجام كاری در یك دوره زمانی نسبتاً طولانی حاصل می‌شود. انتقال تجربه مدیران در بهبود فعالیت‌های سازمان تأثیر مستقیم دارد و خود مایه ایجاد دانش در سازمان خواهد شد . رگ روانز اولین كسی بود كه بعد از جنگ جهانی دوم یادگیری عملی را توسعه داد و با توجه به فقدان آموزش‌های مدیریتی مناسب در بین مدیران معدن، یادگیری حین عمل را برای استفاده بهتر مدیران از تجارب یكدیگر در حل و فصل مشكلات ارائه كرد. چارچوب اساسی یادگیری عملی، موارد زیر را در بر می‌گیرد: ۱. مدیران می‌توانند از تجارب بیاموزند. ۲. در تجربه‌هایشان با دیگران مشاركت كنند. ۳. به نصایح و انتقادهای دیگران توجه كنند. ۴. پیشنهادها را در عمل به كار گیرند. ۵. مطالب فرا گرفته شده را به طور مرتب مرور و نتایج حاصل از اعمال همكاران را بررسی كنند. روانز این پنج عمل را به اصطلاح Comrades in adversity در یادگیری نامیده و معتقد است افراد وقتی با مشكلات رو به رو می‌شوند و دارای فرصتی برای به مشاركت گذاشتن تجربیاتشان با دیگران هستند، به طور مؤثرتری یاد خواهند گرفت. در سال‌های اخیر مدیریت دانش به موضوعی مهم و حیاتی در ادبیات تجاری و سازمانی تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری بر این باورند كه سازمان‌ها با به كارگیری مدیریت تجربه می‌توانند مزیت رقابتی به وجود آورند و برتری‌های بلندمدت خود را بر عرصه‌های رقابت حفظ كنند. حال سؤال این است كه آیا صرف نگهداری تجارب می‌تواند سبب افزایش دانش و توسعه یادگیری در سازمان شود؟ با در نظر گرفتن ماهیت پویای دانش و لزوم به كارگیری فنون و روش‌های نوین در سازمان‌های یادگیرنده، می‌توان گفت كه تجارب پراكنده لزوما به زایش و توسعه دانش منتهی نمی‌شود زیرا تجربه قبل از نگهداری باید بررسی، تحلیل و بازیافت شود و با استفاده مجدد اعتبار یابد و در نهایت تجربه‌ای را كه ارزش نگهداری دارد، در حافظه سازمانی ثبت كنیم. باید راه‌های انتشار دانش در سازمان را كشف كرد تا با وجود برخورداری از تجارب كاربردی، یادگیری سازمانی را نیز افزایش دهیم. دیوید كلب در سال ۱۹۹۵ سیستم یادگیری عملی (Experiential Learning) را در كتابی به همین نام ارائه كرده است. مدل زیر گویای نظر او در خصوص یادگیری حین عمل است. یادگیری، از رویكرد ما در چگونگی برخورد با موقعیت‌های گوناگون روزانه در كار و زندگی و نحوه عكس‌العمل در برابر آنها نشأت می‌گیرد. اما همان گونه كه واكنش ما در برابر پدیده‌های اطرافمان متفاوت است، متفاوت نیز یاد می‌گیریم. انسان‌ها در شیوه برخوردشان با یادگیری، ترجیحات و سلایق شخصی خود را به نمایش می‌گذارند؛ همان طور كه در سایر جنبه‌های رفتاری خود نیز این گونه عمل می‌كنند. براساس مدل فرایندی چرخه یادگیری به دو روش می‌توان كسب تجربه كرد: یكی به وسیله تجربه عینی و دیگری با مفهوم سازی ذهنی. همچنین دو گونه می‌توان با تجربه برخورد كرد: از طریق مشاهده بازتاب گرا (انعكاسی) و نیز تجربه فعال (عمل كردن). تجربه عینی یادگیری حین عمل را در بر می‌گیرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسی جریانات از زوایای مختلف و جست و جو برای یافتن معنای پدیده‌ها، مفهوم سازی ذهنی اشاره به یادگیری از راه تفكر دارد و شامل تجزیه و تحلیل منطقی افكار، برنامه‌ریزی منظم و عمل براساس درك عقلانی موقعیت است. تجربه فعال یا یادگیری از طریق عمل، نشان دهنده توانایی فرد برای دستیابی به اهداف و ریسك كردن در موقعیت‌های گوناگون است. ممكن است فرایند یادگیری را در هر چهار مرحله از چرخه آن شروع كنیم ـ البته شكل مطلوب، انجام كامل هر چهار مرحله است ـ همچنین احتمال دارد در این چرخه یك مرحله نادیده گرفته شود و یا برعكس تمركز اصلی بر یكی از مراحل باشد. بدیهی است هنگامی كه هم از شیوه‌های عینی و هم ذهنی برای درك و پذیرفتن تجربه‌هایمان بهره می‌بریم و نیز زمانی كه آن تجربه را هم عمل و هم منعكس می‌كنیم، در حقیقت توان بالقوه خود را برای درگیر شدن كامل در یك فرایند یادگیری توسعه داده‌ایم. به طور خلاصه با اجرای سیستم مدیریت تجربه نتایج زیر عاید سازمان می‌شود: ۱. توسعه یادگیری سازمانی ۲. كاهش زمان حل مسئله ۳. كاهش ریسك تصمیم‌گیری و كاهش هزینه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته ۴. پرورش روش‌های حل مسئله و تصمیمات مدیریتی ۵. استفاده از شیوه تفكر خلاق در مسئله‌یابی و حل مسئله ۶. افزایش توان عملیاتی و حمایتی سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS) تجربه اي از مديريت موفق: شركتها، سازمانها و بنگاههاي اقتصادي امروزي در فرايند جهاني شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهاي بي شماري مي بايد با رقباي قدرتمند رقابت كنند. از آنجايي كه رقابت پذيري، نيازمند برنامه ريزي صحيح همه‌جانبه براي استقرار سيستم هاي مديريتي به منظورارتقاي بهره وري و كيفيت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شيوه هاي صحيح مديريت آشنايي كامل را داشته باشند. مكتبها و نظريه هاي بسياري ازجمله: مكتب كلاسيك، نئوكلاسيك، تئوري اقتضايي، نظريه هاي انگيزشي، تئوري z (مديريت ژاپني)و... در علم مديريت مطرح شده است كه هريك از آنها شيوه خاصي از مديريت را به همراه خواهند داشت، وليكن چنين به نظر مي‌رسد كه ژاپن و شيوه مديريتي آن از آغاز دهه 0691 ميلادي به اين سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب كند. ژاپن در دو جنگ جهاني شركت جسته، در يكي كامياب و در ديگري ناكام گشته است. برفراز خرابه ها و ويرانيهاي پس از جنگ جهاني دوم، با دگرگون كردن جهت گيري سياسي خود، در راهي تازه گام گذاشته است و با دست آويختن به نظام نوين مديريتي، فراگرد پيشرفت اجتماعي و اقتصادي را در زماني بسيار كوتاه مي پيمايد. اين كاميابي همه جهانيان را بر آن داشته است كه به بررسي دقيق اين نوع مديريت بپردازند و تجربه اي ازآن حاصل كنند. تجربه مديريت در محل: رابطه عاطفي ميان مديران ژاپني و كارمندان به قدري وسيع است كه هيچ مديري در موسسات ژاپني در يك مجموعه دفتري دورافتاده و پشت درهاي بسته مخفي نمي گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهاي مختلف كارخانه به فعاليت مي پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه مي گردد. اين شيوه رهبري، «مديريت در محل» ناميده مي شود. «هوندا»، مدير بزرگترين شركت ژاپني پس از جنگ جهاني دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار». مديران ژاپني مي دانند كه دشواريهاي كارخانه به ندرت در پشت ميز يا در اتاق كنفرانس حل مي شود. به آنان توصيه مي گردد: «جايي برويد كه عمل باشد». مديران به محل پديد آمدن مشكل در كارخانه مي روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" مي توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگير در اين دشواري صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مديران مي توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند. هيچ چيز جز تغيير ثابت نيست: گفتن اين جمله كه تغيير امري است ثابت، يك تناقض است؛ اما ازنظر مديريت موفق ژاپني اين صرفا" يك تناقض نماست. در سال 8491 ميلادي، شركت هوندا كه نمونه كاميابي مديريت ژاپني در آمريكاست، با مسئوليت محدود پايه گذاري شد. در آن زمان شركت، موتورهاي بنزيني كوچك و كاركرده را خريداري و بازسازي مي كرد تا روي دوچرخه ها نصب كند. سال بعد، شركت موفق شد موتورهاي 50 سي سي دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1951، با ساخت نمونه اي تازه از موتور چهار هنگامه، يك طرح پيشرفته و ابتكاري را ارائه كرد. هوندا، سال بعد شروع به توليد بدنه، زنجير و چرخ دنده موتورسيكلت كرد و در آخر اين دهه، هوندا به صورت بزرگترين شركت سازنده موتورسيكلت دنيا درآمده بود. پس از اين، در سال 1960، اين شركت وارد صنعت اتومبيل شد. هوندا نمونه اي است از تغيير ثابت و دائمي. بسياري از محققان دليل مشكلات موجود را قبل از هر چيز به ضعف مديريت نسبت مي‌دهند كه البته كاملا" معقول و منطقي است. مديران درواقع حيات دهندگان سازمان هستند و تصميمات، استراتژي ها و شيوه عملكرد آنها مي تواند موجب كاميابي و يا شكست سازمان گردد. لذا بر ماست كه بهترين و صحيح ترين شيوه مديريتي را در موسسات و شركتهاي مختلف آموزش دهيم. البته بايد توجه داشت كه هر نوع الگوي مديريتي با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمي توان آن را به ساير كشورها تعميم داد. مديريت آمريكايي با آن فرهنگ مطابقت دارد و مديريت ژاپني با فرهنگ ملت ژاپن و مديريت ايراني نيز بالطبع از الگوي فرهنگي اين مرز وبوم نشأت خواهدگرفت. منابع: www.hawzah.net www.aftab.ir ir.www.daneshju سایت اطلاعاتی و خدماتی دولت الکترونیک خبرگزاري ايسنا موضوع: تجربه مديريتي استاد: جناب مهندس محمد محمدياري دانشجو: خديجه يوسفي رشته: كامپيوتر دانشگاه: آزاد اسلامي   Uniqe_m@yahoo.com